編者按：2025年5月，Candid Therapeutics被全球生物制藥公司UCB（優(yōu)時比）以22億美元收購，包括20億美元的預付款和高達2億美元的潛在未來里程碑付款。這場堪稱中國生物醫(yī)藥行業(yè)里程碑的收購案中，除 Candid 核心管理團隊外，啟明創(chuàng)投在其中發(fā)揮著不可或缺的作用。近日，啟明創(chuàng)投合伙人、醫(yī)療創(chuàng)新行業(yè)共同負責人陳侃分享了此次NewCo交易背后的故事，深度拆解其底層邏輯與產(chǎn)業(yè)深遠變革，他認為NewCo模式的核心考量點還是要充分利用中國的臨床數(shù)據(jù)和執(zhí)行效率，以及利用NewCo更接近美國創(chuàng)投市場的角度考慮。NewCo模式也能獲得比License-out更好的超額收益（upside）。本文為動脈網(wǎng)深度撰稿，啟明創(chuàng)投微信公眾號經(jīng)授權轉載。
2026年5月4日，一則消息震動了全球生物醫(yī)藥圈：成立不到兩年的Candid Therapeutics，被比利時制藥巨頭優(yōu)時比（UCB）以高達22億美元的價格收入囊中，其中首付款就高達20億美元。這起“閃電式”退出的交易，不僅是生物醫(yī)藥領域的一劑強心針，更標志著一種由中美創(chuàng)投、中國創(chuàng)新分子、美國頂級創(chuàng)業(yè)團隊共同打造的“NewCo”出海模式，已經(jīng)走通了從孵化到高額并購的完整商業(yè)閉環(huán)。
在這場交易的核心，一個來自中國的創(chuàng)新分子——岸邁生物（EpimAb）的BCMA T細胞銜接器（TCE）扮演了至關重要的角色。它獨特的FIT-Ig平臺設計展現(xiàn)出的同類最佳潛力與安全性，成為了吸引UCB出手的“敲門磚”。而這一切的起點，源于美國Foresite Capital的一個大膽假設：能否用便捷、現(xiàn)貨型的TCE療法，去攻克CAR-T在自身免疫疾病中的局限性？
故事“了不起”的轉折點發(fā)生在啟明創(chuàng)投。其合伙人、醫(yī)療創(chuàng)新行業(yè)共同負責人陳侃博士將岸邁生物的資產(chǎn)精準地介紹給了剛剛成功出售公司的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)明星”Ken Song。Ken Song加入Foresite Capital后又促成了另一個CD20 TCE資產(chǎn)的合并，最終打造出一個擁有完整TCE組合的Candid。這個由“中國資產(chǎn)+美國團隊+中美創(chuàng)投”速配而成的“化學反應”，僅用了不到兩年時間，就證明了自己在自身免疫疾病領域的巨大價值，并以前所未有的效率為所有參與者帶來了豐厚回報。
這不僅僅是一個成功的投資案例，它更深刻地揭示了中國醫(yī)藥創(chuàng)新的價值重估路徑。當市場還在為地緣政治的“噪音”和License-out模式的天花板而焦慮時，NewCo模式以其靈活、高效、價值釋放充分的特性，正在成為中國優(yōu)質生物技術資產(chǎn)對接全球資本市場的主流敘事。本文通過對陳侃博士的專訪，深度拆解優(yōu)時比閃電收購Candid背后的操盤邏輯，并探討這一模式對中國創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)格局的深遠影響。
啟明創(chuàng)投合伙人、醫(yī)療創(chuàng)新行業(yè)共同負責人陳侃
01/
一場精密計算的“資產(chǎn)速配”
Candid的故事，本質上是一場關于“快”的競爭。從2024年正式啟動到2026年5月被收購，這家公司在短短不到兩年的時間內(nèi)完成了資產(chǎn)搜尋、授權引入、合并融資、臨床推進直到百億美元級別的并購退出。這種堪比互聯(lián)網(wǎng)公司的迭代速度，徹底顛覆了傳統(tǒng)新藥研發(fā)動輒十年的長周期定律。
陳侃博士在訪談中將其成功歸結為兩點：“Ken Song有成功的記錄，及其與團隊的執(zhí)行力非?？??！边@恰恰點出了NewCo模式的核心——用成熟的團隊和成熟的資產(chǎn)，去博取最大的時間差紅利。
這個模式的起點，如前所述，是Foresite Capital在2022年底提出的一個“大膽假設”：既然自體CAR-T能在自免疾病中實現(xiàn)免疫重置，那么生產(chǎn)工藝更簡單、無需化療預處理、成本更低的TCE雙抗，是否也能達到同樣效果？基于這一判斷，F(xiàn)oresite Capital的團隊開啟了覆蓋近50個項目的詳盡資產(chǎn)搜尋。這并非盲目的廣撒網(wǎng)，而是一種帶著明確臨床假設和生物學邏輯的精準獵殺，目標直指那些在早期數(shù)據(jù)中已經(jīng)展現(xiàn)出差異化潛力的分子。
最終，岸邁生物的BCMA TCE分子脫穎而出。其關鍵優(yōu)勢在于，在多發(fā)性骨髓瘤的一期臨床中，它不僅療效優(yōu)異，更表現(xiàn)出遠超同類的安全性，特別是細胞因子釋放綜合征（CRS）的發(fā)生率極低。
陳侃博士在訪談中強調：“安全性優(yōu)于其他分子。”這個特性對于未來要拓展到非致命性的自身免疫疾病領域至關重要，因為自免患者對治療安全性的容忍度遠低于腫瘤患者?？梢哉f，安全性上的“同類最佳”潛力，是這個分子最終打動UCB的基石。
資產(chǎn)敲定后，下一步就是搭建頂級的操盤團隊。這里展現(xiàn)了典型的中美跨境合作模式：由Foresite Capital孵化的Vignette Bio獲得了資產(chǎn)授權，而陳侃博士則利用其深厚的行業(yè)人脈，找到了剛剛以40億美元賣掉RayzeBio的Ken Song。Ken Song本人也正在獨立研究TCE在自免領域的應用，雙方一拍即合。
陳侃博士回憶，Ken Song“很快就定下來要來做CEO”。一個有過百億美元級退出經(jīng)驗的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，本身就是對項目價值的最強背書，這讓后續(xù)的融資和并購談判都變得水到渠成。
NewCo模式的高明之處，還在于其資產(chǎn)組合的可塑性。在Ken Song加入后，團隊并沒有停留在單一的BCMA資產(chǎn)上，而是迅速整合了另一個來自Two River與Third Rock Ventures的CD20 TCE項目。
通過合并，Candid構建了一個覆蓋不同B細胞亞群的TCE“組合拳”，BCMA靶向漿細胞，CD20靶向B細胞。這種組合極大地拓寬了其在系統(tǒng)性紅斑狼瘡、硬皮病等多種自免疾病中的治療潛力，也使公司在UCB眼中從一個單管線項目公司升級為一個擁有平臺價值的戰(zhàn)略買家。
這種高效的資產(chǎn)整合與團隊組建，離不開中美創(chuàng)投的深度協(xié)同。從Foresite Capital、啟明創(chuàng)投，到Samsara BioCapital、Mirae Asset，這個投資人聯(lián)合體不僅是資金的提供者，更是資源和關鍵人脈的鏈接者。
陳侃博士在訪談中詳細描述了啟明創(chuàng)投的角色：“主要是在公司開始的時候找到了ASSET，并且把公司管理層，尤其是創(chuàng)始人Ken Song帶到這個公司來?！边@種深度賦能，遠超出了傳統(tǒng)財務投資人的范疇，是典型的“戰(zhàn)略布局”+“投后服務”能力的體現(xiàn)。
對于中國Biotech而言，Candid案例揭示了NewCo模式相較于傳統(tǒng)License-out的巨大價值提升。陳侃博士向動脈網(wǎng)指出，很多人會覺得License-out更好，因為直接收到錢，但“首付不會特別高，其次你的銷售分成也就是8%到10%左右。”而在NewCo模式中，中國Biotech作為原始資產(chǎn)授權方，不僅能獲得首付款和里程碑付款，還能在NewCo中占據(jù)相當比例的股權。一旦NewCo被高價并購，中國公司獲得的將不是每年固定的銷售分成，而是一筆巨大的、一次性的投資回報，實現(xiàn)了價值的“戴維斯雙擊”。
這種模式的成功，極大地刺激了中國創(chuàng)新藥資產(chǎn)的價值重估。過去，市場往往將中國分子視為“廉價仿制”或“me-too”，但Candid以22億美元的真金白銀證明，只要具備真正差異化的分子設計和扎實的早期數(shù)據(jù)，中國源頭的創(chuàng)新同樣可以賣出“全球級”的天價。陳侃博士在評估NewCo項目時列出的五大標準中，“這個產(chǎn)品是要有足夠的市場潛力”、“臨床數(shù)據(jù)要扎實”、“分子設計上面是有優(yōu)勢”成為核心，這無疑為中國研發(fā)實力雄厚的Biotech指明了價值方向。
當然，這種模式對參與方的要求極高。對于美國團隊，需要有極強的臨床推進能力和資本運作經(jīng)驗；對于中國資產(chǎn)方，需要有過硬的分子和敢于“分利”的遠見；對于投資人，則需要有跨文化的溝通能力和頂級的“朋友圈”。
陳侃博士坦言，做NewCo對投資人的能力要求更多體現(xiàn)在“跟海外的一些基金的一些交流，以及對海外做美國的這些NewCo的市場行業(yè)慣例的一個了解”。這不是簡單的財務投資，而是一場需要精密協(xié)同的“交響樂”，每一個環(huán)節(jié)的失誤都可能導致全盤皆輸。
02/
中國速度與成本的雙重碾壓
Candid之所以能在不到兩年內(nèi)攢出足以打動UCB的臨床數(shù)據(jù)包，其秘密武器并非美國本土的研發(fā)效率，而是深度嵌入的中國臨床“引擎”。陳侃博士在訪談中直言不諱：“中國貢獻了絕大部分的臨床數(shù)據(jù)。”這句話切中了NewCo模式得以高速運轉的關鍵——利用中國龐大患者資源、相對低廉的運營成本和高效的臨床試驗審批流程，為NewCo公司的價值爆發(fā)提供火箭般的加速度。
Ken Song團隊接管Candid后，做的第一個關鍵決策就是建立中國臨床團隊。陳侃博士透露，啟明創(chuàng)投幫忙建立了中國的臨床團隊，而Ken Song找到了Derek Yuan作為中國區(qū)臨床總經(jīng)理。這種組織架構的設計，使得Candid能夠像一家本土公司一樣，深入中國的一流臨床中心，快速啟動和入組患者。對于TCE這類需要驗證概念的新療法，能夠率先在患者身上看到療效信號和安全性數(shù)據(jù)，是決定整個項目生死和后續(xù)估值的核心戰(zhàn)役。
這種“中美雙軌”的臨床策略，其優(yōu)勢是顯而易見的。在美國，受限于高昂的人力成本、嚴格的監(jiān)管流程和相對分散的患者群體，完成一項早期臨床可能需要數(shù)年時間和數(shù)千萬美元的投入。而在中國，得益于近年藥政改革的紅利和龐大的人口基數(shù)，入組速度往往是美國的數(shù)倍，而成本卻只有幾分之一。Candid正是利用了這樣的優(yōu)勢，在極短的時間內(nèi)為BCMA項目建立了一個“龐大的臨床數(shù)據(jù)包”，直接奠定了此次收購的基礎。
更重要的是，中國臨床數(shù)據(jù)不僅“快”，而且“好”。Candid的BCMA TCE在自免患者中展現(xiàn)出的療效和極低的CRS率，是其核心賣點。這些關鍵數(shù)據(jù)，絕大部分來自中國的臨床中心。這意味著，中國是驗證全球首創(chuàng)或同類最佳藥物臨床價值的第一現(xiàn)場。當這些來自中國的、高質量的臨床證據(jù)擺上UCB等MNC高管桌面時，其說服力遠超任何PPT上的實驗數(shù)據(jù)。
這個現(xiàn)象背后，是中國創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)生態(tài)的深刻質變。過去，中國藥企更多是做跟隨式的Fast-follow，臨床數(shù)據(jù)是為國內(nèi)的注冊上市服務的。而現(xiàn)在，以Candid為代表，中國的臨床能力已經(jīng)成為全球新藥研發(fā)價值創(chuàng)造鏈條中不可或缺的一環(huán)。無論是國際大藥廠還是美國NewCo，都越來越意識到，如果你想快速驗證一個有潛力的分子，去中國做臨床正在成為一個極具吸引力的選項。
對于美國NewCo而言，中國臨床團隊的價值遠不止于“省時省錢”。通過與中國的CRO和臨床中心深度合作，他們能夠接觸到大量經(jīng)過標準治療失敗、對新型療法有迫切需求的難治性患者。這些患者的真實世界數(shù)據(jù)，往往比在健康志愿者或輕度患者身上的數(shù)據(jù)更具臨床意義，也更能夠向投資者和潛在的收購方展示產(chǎn)品的“硬核”實力。陳侃博士所說的“體系的優(yōu)勢”，正體現(xiàn)在這種高效的資源整合和執(zhí)行力上。
中國臨床資源的“虹吸效應”已經(jīng)形成，短期不可逆轉。只要中國能持續(xù)提供高質量、低成本、高效率的臨床研究服務，全球的資本和創(chuàng)新藥項目就會源源不斷地涌入。這不僅為CRO行業(yè)帶來了巨大機遇，也催生了一批具備國際視野和運營能力的中國臨床管理人才。Derek Yuan這樣的角色，正是中美生物醫(yī)藥生態(tài)融合的產(chǎn)物，他們既能理解全球新藥開發(fā)的標準，又深諳中國本土的運作規(guī)則。
Candid的案例給中國臨床CRO和SMO行業(yè)也帶來了深刻啟示。傳統(tǒng)的“接單干活”模式正在過時，能夠主動整合資源、深度參與項目設計、甚至為NewCo提供一站式解決方案的臨床服務平臺，將在未來的價值分配中占據(jù)更有利的地位。未來，我們或許會看到更多類似“幫忙建立了中國的團隊臨床團隊”這樣的深度合作，投資人、孵化器和臨床服務商的邊界將變得越來越模糊。
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從“單點突破”到“范式輸出”
Candid的成功并非孤立事件，一場大變革或在開啟。陳侃博士在訪談中透露，Candid是他們之前做的三個NewCo之一，而目前他們正在評估另外3到4個NewCo機會。這意味著，這種“引進中國資產(chǎn)、美國團隊操盤、快速臨床驗證、高價并購退出”的模式，已經(jīng)從偶然的“點狀突破”，進化為一套可復制、可批量生產(chǎn)的“工業(yè)化范式”。當這種范式開始規(guī)?；敵?，它將從根本上重塑全球創(chuàng)新藥的交易格局。
這一模式之所以具有強大的生命力，在于它精準地解決了中美雙方的核心痛點。對于美國資本和創(chuàng)業(yè)者，它解決了“從哪里找到有差異化潛力的好分子”的源頭問題。中國龐大的創(chuàng)新藥資產(chǎn)池，經(jīng)歷了過去幾年資本泡沫的洗禮，沉淀下了一批真正有實力的項目和人才，而它們的估值正處于歷史低點。對于中國Biotech，它解決了“如何讓資產(chǎn)價值最大化”的退出難題。正如陳侃博士所言，NewCo模式能享受到比License-out好得多的“upside”，讓中國創(chuàng)新不再被低價“買斷”。
UCB的收購邏輯，也揭示了MNC在新周期下的戰(zhàn)略需求。大型藥企正面臨著重磅專利懸崖和內(nèi)部研發(fā)效率下降的雙重壓力，它們迫切需要從外部引入有差異化優(yōu)勢、臨床數(shù)據(jù)扎實的后期管線。但直接收購一家中國公司，面臨著地緣政治、文化整合、管理半徑等多重挑戰(zhàn)。而收購一個由美國團隊運營、核心資產(chǎn)源自中國、且臨床數(shù)據(jù)已經(jīng)得到驗證的NewCo，則是一個風險更低、整合更順暢的戰(zhàn)略選擇。Candid的案例證明，NewCo成了MNC獲得中國創(chuàng)新紅利的一個“安全轉換插頭”。
值得注意的是，NewCo模式的應用領域正在從腫瘤免疫快速向外延伸。雖然Candid踩中的是當下最火熱的自免領域風口，但陳侃博士明確指出，“神經(jīng)領域，包括感染病的領域，包括一些其他的罕見病的領域，其實都是有些機會的。”這大大拓展了NewCo模式的想象空間。只要一個領域存在巨大的未滿足臨床需求，并且中國擁有具備差異化優(yōu)勢的分子或技術平臺，理論上都可以通過NewCo模式去進行全球價值開發(fā)。
那么，NewCo會最終取代傳統(tǒng)的License-out，成為中國創(chuàng)新出海的主流路徑嗎？
陳侃博士指出，當下主流出海的路徑主要是三個：直接的License out、通過 NewCo出海、被并購，目前歐美企業(yè)直接并購中國公司會比較少，未來主要模式或將要么是License out，要么就是NewCo出海。
License-out模式更加直接、交易結構簡單，對于缺乏國際運作經(jīng)驗和資源的中國中小型Biotech來說，仍是最可行的選擇。而NewCo模式門檻更高，它需要創(chuàng)始人有更強的定力，愿意放棄對管線的直接控制權，去博取一個更高的未來收益。兩種模式將長期共存，服務于不同階段、不同意向的企業(yè)。
盡管模式本身在走向成熟，但市場競爭已開始加劇。那些頭部的、擁有全球權益或明確同類最佳潛力的資產(chǎn)，將更容易獲得頂級美國基金和創(chuàng)業(yè)團隊的青睞，形成強者恒強的馬太效應。而大量的同質化、me-too類資產(chǎn)，即使在NewCo的包裝下，也很難再獲得資本的關注。這意味著，NewCo模式非但不是“弱者的避風港”，反而是“強者的放大器”，它進一步加劇了創(chuàng)新藥資產(chǎn)的優(yōu)勝劣汰。
但無論模式如何創(chuàng)新，所有喧囂的落腳點只有一個：那一針藥下去，到底管不管用？在Candid的故事里，所有資本運作、團隊組建、臨床推進，最終都是為了回答這個最根本的科學問題。這或許是整個Candid傳奇給行業(yè)留下的最樸素也最深刻的啟示：在生物醫(yī)藥領域，卓越的科學與堅實的臨床數(shù)據(jù)，永遠是價值創(chuàng)造的唯一源泉。
作者 | 朱萍
